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       三约法则三步骤:建标准(完善流程,优化组织架构)、设约束(实施过程控制,采取纠偏行动)、考绩效(奖优罚劣,激励正面能量)




 
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 三约法则

  1.建标准


  企业风险分析
  中国企业经过多年的发展,已成为全球制造业大国,但随着全球市场经济萎缩,制造企业产能过剩,市场发生变化与竞争愈来愈激烈,中国企业又将面临重大的危机.因此很多企业的领导人开始重视标准化管理,从粗放式管理到精细化管理的开始转变,企业又将经历重大的管理创新变革.在企业未来的发展中,必须实现标准化管理才能改变企业员工的行为习性,提高管理水平与市场竞争能力.
建立标准化,就是将企业里各种各样的管理活动与规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,将这些规范形成文字化的制度与规范称之为标准。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练并能够在实际运用工作中产生增值性的价值,才能算是实施了标准化。新改善与标准化是企业提升管理水平的二大核心。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。
       在工厂里,所谓“制造”就是以规定或最经济的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的,作业流程与工序的前后次序不能随意变更,也不能因为作业方法或作业条件随人而异有所改变,一旦无标准或随意性作业,就无法生产出质优价廉的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。

  提供服务
  标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练.惠企通过标准化流程与作业,把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。
  没有建立标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,不同的人做出不同的工作效果,同样的人与工作就会产生很大的差异化。
  在标准化工作中,又通常把标准归纳为:基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。惠企帮助企业标准化工作攀登三个台阶,行走“三步曲”。
  第1步,制定好能确切反映市场需求,令顾客满意的产品标准;
  第2步,建立起以产品标准为核心的有效的标准体系;
  第3步,把标准化向纵深推进,运用多种标准化形式支持产品开发。
  这三步的具体含义是:
  第1步:制定好能确切反映市场需求,令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度,解决占领市场的问题;
  第2步:建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高,使企业能够占稳市场,不至于刚占领市场,由于质量不稳退出市场;
  第3步:把标准化向纵深推进,运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的,不是开发出一种产品,制定了一个标准,就几十年可以不变,市场经济没有这种机制。市场是多变的,企业必须具备这种应变能力,这就是使企业不仅能够占领市场,站稳市场还能够适应市场,扩大市场。

  2.设约束


  企业风险分析
  不是每个人都可以按照规定的标准去执行落实工作,每个人都有不同的性格特点与思维方式,如何把不同的人朝着目标去奋斗,只有建立约束的制度与检查工作的方法,才能控制不好的习惯与违规的行为.约束管理是一种刚柔相济的管理模式。它是以制度约束为主,结合其他约束手段,既堵住管理漏洞,又调动员工积极性的一种管理方式。刚柔并济的管理才是最符合人性的管理。


  提供服务
  惠企约束管理就是以制度约束为主,横向控制与稽核方法为辅,既包括凭借制度约束、纪律监督,直至惩处、强迫等手段进行的刚性管理,也包括依靠激劢、感召、启发、诱导等方法进行的柔性管理。惠企企管管理模式从性质上可分为两种,一种是军事化管理,一种是人性化管理。军事化管理是一种简单、高效的管理模式,这种管理模式注重执行力,缺点是过于生硬,对于处理复杂的管理问题显然有些力不从心。人性化管理是以人为本的管理模式,这种模式是一种在人的整体素质都达到一个较高的水平之后才能够执行的管理模式。而要让企业员工都能够达到这种程度,不仅不太实际,也是不必要的。惠企提出了约束管理的理念,约束管理是以制度约束为主,其他约束手段共用的管理模式,既包括刚性的制度约束、纪律监督、惩处、强迫等手段,也包括激励、感召、启发等柔性管理手段,是一种因人而异、因事而异的刚柔相济的管理模式。
 
  3.考绩效


  企业风险分析
  企业不做绩效考核管理,就会出现管理机制不健全,工作业绩不平衡,员工缺乏工作热情与向心力,更会出现薪酬分配不均,管理流程混乱数据不清晰等问题.无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。
  很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试,许多管理者认为公平的评价员工的贡献,为员工薪酬发放提供基础依据,激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误,但是绩效考核就是绩效管理,绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的,绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
  企业只所以要进行绩效考核,是因为企业只有通过绩效考核的管理模式来衡量员工的工作成绩,衡量公司的管理水平状态,并发现企业与员工的不足.通过可以的量化指标,反应澳门太阳城赌场管理的水平的状况,也可以量化部门与个人的业绩.绩效管理发挥效用的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
  绩效管理要获得良性循环,必须要对三个重要的环节进行,一是目标管理环节,二是绩效考核环节,三是激励控制环节。目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性,保证个人绩效和组织绩效得到同步提升,这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,所以在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

  绩效考核四大理念
  1、调动员工积极性,不是完全要控制员工
  2、重要的是管理者的能力,而不是使用何种工具
  3、注重良性沟通和达成共识
  4、抱定持续创新与改善的信念

  提供服务
  惠企企管提供的方法是以绩效管理是以目标为导向,将企业设定的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。并对绩效管理实施有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为。
  惠企企管在多年服务企业的过程中结合中国企业的特征设计了一套目标绩效管理体系,主要包含三大绩效考核模块:企业关键性运营指标KPI考核模块,关键指标百分制考核模块,任务指标落实与下达与过程检查与监督考核模块。考核权重分为行为要素?关键性指标二大类。
  惠企对绩效管理指导思想是:绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,那么绩效管理的成效就会受到影响。因此在运行考核时控制四个循环,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

  绩效管理的关键要素

  1.工作标准健全、精细。
  2.绩效管理需要沟通与反馈。
  3.正确引导员工理解绩效管理。
  4.注基层操作员工:标准比较法
  中层管理人员:目标管理法
  高层管理人员:非结构化法
  中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
  一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
  事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
  例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性
  应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线

  绩效管理实施原则

  清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。要什么内容,就考核员工什么工作内容。
  量化的管理标准。考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。
  良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。事实上,优秀的员工并不惧怕考核,甚至欢迎考核.。
  与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益、与薪酬挂钩,才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
  具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控。
  “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中,才能真正发挥效力,如此,应遵循以下“三重一轻”的原则:
  1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;
  2)重成果:大大小小的成果,才可以让员工看到进步,才有前进的动力;
  3)重时效:指定一个固定的时间考核,往往想不起来当初发生的事情。考核,应该就在事情发生的当下,而不是过了很久之后;
  4)轻便快捷:复杂的绩效考核方式,需要专业人员的指导才可能取得预定效果。针对并不复杂的中小企业,考核要简单方便直接,不需要太多的指标来考核工作,而是要抓住关键性绩效指标进行考核。